top of page

Näin vältät strategiatyön viisi sudenkuoppaa

Meillä oli viime vuonna kirjailijakollegani Mika Sutisen kanssa ainutlaatuinen mahdollisuus sukeltaa suomalaisten kasvuyritysten sielunmaisemaan, etenkin strategiatyön näkökulmasta. Kun keräsimme dataa ja näkökulmia Pelastetaan strategia! -kirjaamme, erityisesti Kasvuryhmän parissa tehty tutkimus avarsi silmiä paljon.

Nopeasti kävi selväksi, että strategia nähdään tärkeänä, ja strategisen ajattelun kypsyysaste on monessa yrityksessä jo sangen korkea. Samaan aikaan sudenkuoppiakin löytyy. Tässä ne viisi, jotka toistuivat useimmin.

1. Tähtäämme liian korkealle liian nopeasti. Strategiatyö on usein innostavaa ja inspiroivaa, varsinkin liikkeelle lähdettäessä. Maltti olisi kuitenkin valttia, sillä strategisen ajattelun kypsyysasteen nostaminen on määrätietoista ja sitkeyttä vaativaa puuhaa. Ajattelepa hetki uimahyppytornia, vaikka sieltä kotikaupunkisi yleiseltä uimarannalta. Jos olisimme uimahypyn opettajia ja meille tulisi uusi ryhmä, varmistaisimme luultavasti aivan ensin kaikkien uimataidon. Ensimmäiset harjoitteet vedettäisiin jalat edellä laiturin tasolta veteen molskauttaen, ja vasta pikkuhiljaa tekniikan karttuessa tähyilisimme ensimmäisiin varsinaisiin kerroksiin.

Strategiatyössä näemme liian usein tilanteita, jossa jengi viedään suoraan ylimmälle tasolle, kymppiin, ja sitten joku strategiatyötä enemmän tehnyt – ehkä konsultti – sanoo, että no niin, ei hätää, olen tehnyt tämän ennenkin. Ei muuta kuin otetaan toisiamme kädestä kiinni ja töräytetään yhtä aikaa veteen. Lopputuloksena yksi tulee selälleen, toinen mahalleen – ja kaikkiin sattuu. Eikä kukaan halua tehdä sitä ainakaan hetkeen uudelleen.

Kuten uimahypyssä, myös strategiatyössä kannattaa tehdä ensin perusasiat hyvin ja sitten, osallistujien harjaantuessa, lisätä vaikeustasoa. Paljon auttaa, kun käytössä on selkeä perusrunko, johon voidaan pikkuhiljaa lisätä monimutkaisuutta. Näin oppimisestakin tulee hauskaa ja palkitsevaa.

2. Käytämme hammaslääkärikieltä. Strategian pitäisi olla kokonaisuus, joka on ymmärrettävä, johdonmukainen, yhteisesti omistettu sekä innostava ja sitouttava. Toisin sanoen, sen pitäisi olla selkeällä suomen kielellä kirjoitettu kertomus siitä, mihin tulevaisuuden kilpailuun olemme yritystämme valmentamassa ja miksi.

Liian usein lopputulos jää kuitenkin etäiseksi, ihan jo strategiatyöhön liittyvän perusjargonin takia. Tutkimuksemme kohderyhmässä tämä oli jo hyvin oivallettukin, ja kaikenlaista liian korkealentoiselta ja vaikeasti ymmärrettävältä kuulostavaa haluttiin välttää. Jos jo sana ”skenaario” on havaintojemme mukaan etäinen, kannattaa pohtia, mitä muitakin sanoja kannattaa korvata ihan normaalilla suomella. Lopputulos on hyvä antaa jonkun strategiatyöryhmän ulkopuolelta asiaa tarkastelevan luettavaksi. Jos hän ei jotain kohtaa ymmärrä, kannattaa vielä lisätä rautalankaa.

3. Jahtaamme Suurta Oivallusta. Joskus tapaamme ajatella niin, että mahdollisimman suuri ja käänteentekevä muutos on se, mitä strategialta haetaan, panostetaanhan prosessiin litrakaupalla lattea työpajamaratonin verran henkilötyötunteja. Todellisuudessa paras strategia on usein sellainen, jossa pienimmällä muutoksella saadaan aikaan toivottu lopputulos.

Strategiset valinnat ovat usein hyvin arkisia, ja ne liittyvät ennen muuta tarjoomaan, kohderyhmään, tapaan toimia, omaan suhteelliseen asemaan markkinassa ja tapaan tuottaa asiakkaalle arvoa. Pizzerian omistajalle investointi uuteen kiviuunipitsaan tai tuotekehityksen suuntaaminen gluteenittomaan pohjaan voi olla käänteentekevä, vaikka dronella kotiovelle toimitettavat lätyt innostavan tulevaisuuskuvan tarjoaisivatkin. Vältä siis tulevaisuusviihdettä ja hae ennemmin sitä ihan arkiselta tuntuvaa avainmuutosta, jolla on suurin vipuvaikutus matkalla kohti tavoitettasi.

4. Energia loppuu ennen maalia. Tutkimuksemme mukaan yksi keskeisimmistä strategiatyön haasteista on se, että pääsemme kyllä strategisten kärkihankkeiden tunnistamisen tasolle, mutta sen jälkeen tuleva elintärkeä vaihe – projektien toimenpiteistäminen ja systemaattinen seuranta – jää tekemättä. Puhti siis loppuu hieman ennen maaliviivaa ja strategiatyön jälkeen palataan takaisin arkikiireiden ääreen. Strategia jää paperitiikeriksi, jonka murina pöytälaatikosta tai verkkolevyn kulmalta laimenee kotikissan turhautuneeksi vinkaisuksi.

Silti vasta toimenpiteiden tasolle saatu strategia on hyödyllinen. Vaikka strategia on kieliopillisesti substantiivi, se on hengeltään verbi, teonsana. Säästä vähintään 25 yksikköä strategiatyöhön varaamastasi resurssista strategisten projektiesi toimenpiteistämiseen, resursointiin, aikatauluttamiseen ja vastuuttamiseen. Ja seuraa näitä projekteja mielellään sprinttimallisesti parin viikon välein. Näin muutos saa kiinnityspisteen arjesta.

5. Osallistuminen sekoitetaan demokratiaan. Strategiaprosessissa on tärkeää luoda kokemus siitä, että osallistuminen on aitoa ja koko organisaatiolle yhteistä. Jokaisella pitäisi olla tunne siitä, että minulla oli ainakin mahdollisuus kertoa näkökulmani – ja siitä oltiin kiinnostuneita. Joskus tämä luo kuitenkin asetelman, jossa vastuun rajat hämärtyvät.

Vaikka onkin äärimmäisen tärkeää luoda yhteinen tarina, johon kaikki voivat sitoutua, ei päätöksentekoa voi kuitenkaan ulkoistaa johdon ulkopuolelle. Varsinkin vaikeita valintoja tehtäessä tämä nousee keskeiseksi. Siksi on tärkeää jo prosessin alussa tehdä selväksi, että vaikka strategia luodaan kaikkia kuunnellen, strategiset päätökset ovat aina lopulta johdon tekemiä, eivät demokraattisen äänestyksen tuloksia.

Toivottavasti vältät omassa strategiatyössäsi suuren osan näistä sudenkuopista! Hyvin tehty ja arkeen kytkeytyvä strategia on mielestämme vastuullisuusteko: mitä selkeämpi ja jaetumpi organisaation yhteinen käsitys on siitä, mihin olemme menossa ja miksi, sitä parempia valintoja osaamme matkan varrella tehdä.

Tarkempia tutkimustuloksiamme ja havaintojamme voit tsuumailla esimerkiksi pelastetaanstrategia.fi-saitilta. Samasta osoitteesta löydät käytännön esimerkkejä siitä, miten eri tavoin strategiatyötä voi menestyksekkäästi tehdä. Oman tarinansa kertoo esimerkiksi Ponssen Juho Nummela, M Roomin Markku Kosonen ja Kotipizzan Tommi Tervanen – ja monet muut! Myös jo lähes parin tuhannen hengen strategiayhteisö Facebookissa, Pelastuspartio, nostaa aktiivisesti erilaisia strategiatyön näkökulmia kollektiiviseen pohdintaan. Iloa juuri Sinun strategiamatkallasi!

Kirjoittajasta

Antti Haapakorva on kokenut kasvuyritysten sparraaja ja hallitustyön kehittäjä, jonka intohimona on strategia ja kasvu. Päätoimessaan perustamansa Talentree Oy:n toimitusjohtajana hän on saanut olla satojen yritysten kasvumatkalla mukana – usein juuri strategisen sparrauksen näkökulmasta. Samalla Talentreesta on kasvanut noin 50 talentin asiantuntijatiimi, jonka elämäntehtävänä on auttaa toisia yrityksiä kasvamaan ja kehittymään. Keskiössä on liiketoimintamuotoilu, jonka kautta ymmärretään maailmaa niin teknologian, liiketoiminnan kuin ihmisenkin näkökulmasta. Harrastuksena Antilla on kasvusijoittaminen, ja hän toimii partnerina ja hallituksen jäsenenä kansainvälisiin kasvuyrityksiin keskittyvässä Nostetta Oy:ssä, joka myös tytäryhtiönsä kautta hallinnoi vuonna 2020 perustettua North Savo Startup Fund -rahastoa.

10 views0 comments

Recent Posts

See All
bottom of page